LOHO打造快時尚眼鏡品牌
所謂“一人四鏡”，即LOHO倡導年輕人在不同場合佩戴不同的眼鏡：上班時佩戴光學鏡、出遊時戴上太陽鏡、娛樂場合可以佩戴美瞳、運動時可以佩戴運動鏡……等，四副以上眼鏡能基本覆蓋一個人主要的用眼鏡需求。
“每日上新”則是在適應“一人四鏡”的願景之下，LOHO對供應側的必然要求。在“每日上新”的策略下，品牌除了要能敏銳地捕捉到流行趨勢和新生代消費者需求，還需要具備高效的設計能力以及供應鏈的快速反應能力，通過源源不停的連軸轉實現SKU的超快速更迭。事實上，“每日上新”所體現出的快速協同能力，對支持整個流程的数字化底層管理系統也提出了相當高的要求，好的数字支撐同樣必不可少。
由此，兩個詞給出了LOHO品牌戰略的重要尺度：時尚化和数字化。在傳統行業紛紛向数字化轉型的今天，LOHO在這條路上選擇的打法或許未必盡善盡美，但其嘗試依然值得推敲。節前，與LOHO創始人黃心仲就多個方面進行了深入交流，LOHO的数字生態圖卷徐徐展開。
眼鏡+快時尚
在黃心仲看來，眼鏡行業的一個特徵是：利潤空間大的中高端市場被巨頭垄斷，而平價消費市場很大一部分卻要靠街邊的夫妻老婆店來滿足。後者面臨兩個問題：一是市場分散混亂，質量參差不齊；二是消費者在日積月累中形成了眼鏡=“暴利行業”的刻板印象，對眼鏡店不信任。在這樣的背景下，平價眼鏡消費市場其實有很大一塊需求未被滿足。
黃心仲向億邦動力表示，所謂的“暴利”，根源正是產業鏈過長帶來的低效。
有個在眼鏡行業廣為流傳的段子是：20元成本的眼鏡架，200元賣給你是講人情，300元賣給你是講交情，400元賣給你是講行情。所謂行情，其實就是傳統的眼鏡銷售模式的整個供應鏈條非常長，需要經歷從“出廠價、貿易商加價、品牌商加價、二三級代理商加價、門店裝修加價、導購人員成本加價、最終到達消費者”等一系列複雜的加價過程。
為此，黃心仲將服裝業的快時尚概念引入LOHO，試圖用重度垂直整合的商業模式來解決產業鏈過長帶來的效率問題。
由此來看，LOHO的“每日上新”就顯得順理成章：快時尚的優勢本就在於強大的供應鏈支撐，以及快速的市場反應速度帶來的貨品高流轉。傳統的供應鏈模式，從訂貨會下單到生產供應上市，通常需要90~120天的生產周期，進而使供應鏈柔性降低，對於市場調整的反應速度緩慢，難以應對瞬息萬變的市場變化。諸多服裝類快時尚品牌的經驗表明，建立快速供應鏈確實可以有效地解決服裝企業的傳統經營之困，適應時尚趨勢新需求。
ZARA前首席執行官凱斯特拉諾曾說過：“在時裝界，庫存就像食品，很快就會變質。我們所做的一切就是為了減少反應時間。”有人把話翻譯過來成了：企業應該讓供應鏈永遠在生產消費者在終端購買的產品，而不是生產消費者未來可能會購買的產品。這是ZARA的競爭力，也是黃心仲試着給LOHO注入的能量。
據黃心仲回憶，LOHO在過去幾年內進行了非常艱難的探索，先從後端入手把整個眼鏡鏈條拆解成了近10個環節，逐步攻克，然後再去布局前端零售。其中，LOHO還開發了自己的BI系統，零售端數據直接對接工廠，從整體上實時控制產品數量與上架時間，做到產能的及時調整。
在供應鏈的優化上，LOHO加大投入和整合力度，採用了意大利進口、業內頂配的全自動加工生產線與自動化設備。具體而言，它是基於國家配裝標準GB13511-1999，通過全自動化生產線，嚴格以處方生成加工OMA文件——打印標籤——指定放置——自動切割的流程生產製作，再配以9道工序為鏡片精細打磨加工。
此外，LOHO自主培養了設計團隊，品牌設計師會定期奔赴首爾、東京、米蘭等地參加各類時尚發布會，對時尚元素及時捕捉設計和加工。同時保證每周定期更新款式，根據不同年齡和身份的人提供不同的選擇。
因此，在LOHO眼鏡開第一家店時，其售賣的眼鏡從研發到生產、銷售、售後服務等就已經實現了全部自主經營，才有了喊出“每日上新”口號的基礎。目前，LOHO眼鏡從開始設計到推出市場只需20餘天，每年可以上新800餘副眼鏡。
很多時候，快就夠了。
眼鏡+新零售
隨着新零售大熱，線上與線下在渠道、品牌、營銷、客流等多方面產生了深度融合，新零售正在對商業要素進行全面重構。
如在供應鏈端，傳統時尚品牌通過與電商平台的合作，藉助後者的海量消費大數據，將供應商、工廠、營銷結合，完成通過銷售預測和信息化建設來優化生產流程的信息系統。在營銷端，基於互聯網時代信息海量化、碎片化的現狀，消費者體驗與認知、意見領袖們的建議與認同成為營銷工作的重要組成部分，以微博、微信、抖音、小紅書等為代表的社交媒體營銷愈發舉足輕重。
有資深零售行業從業者指出，新零售強調的是線上與線下的優勢互補，而非單獨依賴其中一方。在線上流量紅利逐漸消失的當下，時尚產業的流量其實更多源於線下，例如H&M、ZARA等快時尚品牌賴以為生的更多是線下渠道，但只有藉助線上技術、數據的改造，才能精準洞察消費者群體需求，為後者提供更加優質的產品與服務。
時尚巨頭們也紛紛開啟了自己的新零售實驗。一個例子是，ZARA曾在去年9月與天貓合作，在上海時代廣場推出了自己在中國的首家新零售概念店，應用了多種最新的数字化技術。
無獨有偶，意在眼鏡行業複製ZARA成功的LOHO也在数字化上下了苦工。黃心仲坦承，在LOHO的整個前後端業務鏈條中，此前七年積累了很多創新的成果和經驗，2019將着力在品牌、供應鏈、門店等方面做了重點的布局和優化。但是，要把LOHO的不同區塊業務打通融合，並且高效運轉起來，其實需要更底層和高維的承載系統。
1月8日晚，LOHO2019新品發布會在深圳蛇口價值工場舉辦，黃心仲在會上正式宣布了樂活集團新零售智慧賦能雲平台3.0的上線及投入使用。
黃心仲表示：“我們每一年都會發布一個新版本，今年發布了到3.0的版本，這背後的演變，其實是基於技術發展和消費群體演變兩個維度的理解。”
據了解，LOHO智慧賦能雲平台3.0以BI大數據中心為基石，通過智能會員系統、社交營銷系統、智慧門店系統、商品推薦系統、智能導購系統和柔性供應鏈系統等多個技術專利系統持續完善搭建，意在打造出一套完整的新零售技術賦能生態體系。
黃心仲認為，實體門店從傳統經營到数字化經營的轉變，是新零售的關鍵所在，也是未來實體店鋪人工智能運用的核心。智慧門店是LOHO技術生態的重要落地場景，其將藉助平台大數據的能力，有機整合大數據、智能軟件和硬件配給。通過智能用戶系統，實現店鋪互聯網化、數據化、电子化的消費管理和營銷服務平台；通過分析用戶畫像，落地智慧門店，助力品牌和門店建立起和用戶的深度鏈接。從互動營銷、客流統計、智能導購、智慧收銀、會員運營等多維度着手，走以技術驅動智慧門店的發展，數據重構消費體驗升級的道路。
在此基礎上，LOHO也發布了他們即將落地的全新概念店。據億邦動力了解，即將推出的LOHO概念店主要有以下三個外化特徵：
一是空間藝術。LOHO眼鏡概念店裡主打后現代藝術風格，有着時尚穿搭的陳列方式和沉浸式的時尚體驗，可以激發購物中心時尚人群的穿搭靈感。
二是新零售賦能。比如掃碼就可以看到模特試戴的效果，店內可以試戴AI推薦的眼鏡等。
三是個性定製。在概念店中，用戶可以挑選任何顏色和款式的商品，甚至是印上姓名，將這些數據輸到電腦或小程序后即可一鍵下單，只需要15-20天就可以拿到個性定製的眼鏡。
此外，除了不斷積累購買行為與場景體驗產生的數據樣本，以可視化的數據分析預測能力不斷賦能門店經營外，未來LOHO還將重點探索AI分析應用能力，以及包括互動引流大屏、品牌AR互動在內的社交流量運營等營銷互動方向。
紅杉資本合伙人劉星表示，在消費升級、消費分級的市場特性下，消費市場有了結構性的變化，消費拉動和科技驅動互相拉動增長。品牌需利用數據、人才、技術等資源組合，構建出多維交互的人、貨、場新關係的高級零售業發展階段。無論是LOHO的概念店還是其他数字化新形式，都是通向未來零售、活在當下的数字節點。
“一人四鏡”賦予了LOHO快時尚的氣質，而“每日上新”為LOHO的全渠道新零售給出了高標準的框定。從某種意義上說，後者的實現是前者實踐的基礎。要做快時尚的LOHO，確實先把底層的数字化做好了。硬核之外，一向重視內容建設的LOHO也在經營着自己的微博、抖音、小紅書等種草渠道，通過內容建設推動眼鏡消費時尚化、高頻化，真正成為”快時尚“。黃心仲相信，那一天的到來不會很遠。
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